五粮液经销商：首创"大商制+OEM买断"的公司，怎么被自己的模式反噬

一、1988年7月28日：价格放开，两条路

白酒渠道史的起点，可以精确到一天。

1988年7月28日，国家决定放开13种名酒价格——茅台、五粮液等名酒的价格管制取消，延续多年的"计划和批条"销售模式就此终结。面对同一个机会，不同企业选了不同的路：山西汾酒、泸州老窖走"名酒变民酒"的平价大众路线；五粮液和茅台选择持续提价。

五粮液的提价策略跑得很快：1989年产品单价超过泸州老窖，1995年超过茅台，从1998年起开启了近十年领先茅台的发展期。配合这条路线的是产能狂飙——从1988年到2003年，公司产能从千吨级跨越到10万吨级，2003年设计产能突破20万吨。

产能铺到这个规模，光靠厂家自己卖不动。于是有了五粮液在中国白酒史上最重要的两项发明。

二、大商制 + OEM买断：用别人的钱铺全国

大商制，是把销售权委托给大经销商：在全国设立总代、区域总代，由他们层层向下分发，并协助厂家管理部分小经销商和专卖店。在2000年前后的市场环境下，这套模式极大节省了厂家的营销成本，做到了快速、高效的产品推广。

OEM贴牌与买断经营，则更进一步——五粮液是国内白酒OEM模式的首创者。1994年，福建省邵武糖酒食品公司与五粮液合作开发"五粮醇"，并买断了"五粮醇"品牌的全国总经销权。买断第二年，五粮醇销量就高达1670吨，此后创下8580吨的销售纪录；另一个买断品牌"五粮春"，营收从1995年的939万元增长至1997年的6712万元，增幅615%；金六福、浏阳河则在短短5年内成长为当时中档白酒市场的大单品，年总销量一度占到五粮液公司年总销量的五分之一。

这套组合拳的效果是立竿见影的：1998至2003年，公司营收复合增速14.5%，市占率从30%提升到41%，2002年达到45%的历史高点，销量超过行业第二名四倍有余。

对经销商来说，买断模式是那个年代最诱人的生意——等于用一笔钱买下了一个品牌的经营权，盈亏自负，想象力无限。这正是它能在短时间内调动起全国渠道积极性的原因。

三、千子品牌的代价：78.4%和"批价低于出厂价"

但同一套模式，在增量时代是杠杆，在存量时代变成包袱。

第一，子品牌稀释主品牌。 贴牌与买断让五粮液在短期内积累了上千个子品牌，参差不齐，严重稀释了主品牌价值。更麻烦的是出现了"增收不增利"——营收快速增长，利润增速远落后于营收。

第二，渠道集中度失控。 前五大客户收入占比从2001年的27.3%，一路提升到2006年的78.4%；2005年更是从上一年的39.97%激增至70.49%，2006到2008年均超70%。营收向头部渠道高度集中，意味着大商的议价和控货能力越来越强，价格倒挂、窜货等乱象随之而来。很长一段时间里，五粮液经销商的批发价要低于出厂价——这是渠道史上最刺眼的一个信号，它意味着卖得越多亏得越多，只能靠返利和补贴补回来。

第三，被对手反超。 2004年和2007年，五粮液营业收入两度放缓甚至负增长；2008年，贵州茅台营业收入第一次超过五粮液。2013年，茅台营收309.22亿元，超出五粮液62亿元，此后差距越拉越大。

四、三轮改革：从"1+9+8"到21个战区

五粮液此后的渠道史，就是一轮接一轮的纠偏。

第一轮（2006-2013年）：分类管理与收权。 2006年设立三个品牌事业部——五粮液品牌事业部、直营品牌事业部、买断品牌事业部，对主品牌、直营子品牌、经销商买断品牌分类管理。2007年推出"1+9+8"品牌战略，以普五为核心开发9个全国性品牌和8个区域性品牌，对系列酒瘦身；同时向企事业单位推出团购渠道，设立VIP团购事业部，开启直营建设。2010到2013年，公司在全国建立七大营销中心，加强对经销商的管控。

第二轮（2014-2019年）：核心经销商直分销。 2014年推出核心经销商直分销模式——从2000多家经销商中选出500家核心经销商，由厂家直管，连通经销商一起开专卖店；同时成立"五品部"，进一步清理贴牌商品。2017年起引入小商模式以制衡大商，大规模推进专卖店，启动"百城千县万店"工程；销售人员从2017年的576人增至2021年的1159人，专卖店从2020年的1527家增至2024年的1786家。2019年，公司彻底清理OEM品牌，贴牌模式正式退出历史舞台。

第三轮（2022年至今）：扁平化与数字化。 2022年起，原7大营销中心转化为21个战区，实施"总部抓总、战区主战"，渠道进一步扁平化，直营占比持续提升。这期间公司与IBM合作建立数字化系统，经销商、终端、消费者层层扫码，由厂家按规则在各级经销商之间分配利益，即所谓"控盘分利"——既保证有效开瓶率，也防止区域串货。

渠道结构随之改变：2020年、2021年经销占比分别为86.5%和81.2%，直销仅13.5%和18.8%；2022年起经销占比降至59.9%、直销升至40.1%，此后四年基本维持六四开。前五大经销客户销售占比，也从2006年的78.4%回落到2024年的16%、2025年的15%。

五、五种返利，与"越补越跌"的困局

今天的五粮液，渠道返利已经细分成五种类型：

1. 直接补贴（现金折扣）：主攻第八代五粮液。普五名义出厂价1019元/瓶，通过直接折扣，经销商实际开票成本降至约900元/瓶；
2. 宴席专项激励：针对婚宴、寿宴等场景，主攻五粮液1618、39度五粮液和金装五粮液；
3. 过程考核与专项激励：营销过程考核返利约2到3个百分点，与市场维护数据上报挂钩；另有开门红等阶段性奖励，以及合规与动销返利（与真实开瓶扫码、防串货绑定）；
4. 数字化扫码返利：通过一物一码，把消费者开瓶扫码奖励直接发给终端店主；
5. 新品定向专项：针对29度"一见倾心"等新品，构建线上直营加电商优先的销售体系，推出"裂变式"销售奖励。

这套返利体系精细到毛细血管，却也暴露了核心难题：返利越多，经销商拿货成本被间接拉低，为了回笼资金低价出货越严重，批价反而越补越跌。

结构性原因在2025年2月的渠道改革后更加清晰：39家核心大商出资成立"五钧""五浚"两家平台公司，五粮液销售公司先与两大平台签年度大合同、统一打款发货，货再经"平台→区域一级经销商（平台股东）→二级、三级经销商→终端"流动。五粮液只掌握上游供货，中下游的货权和利益分配由平台说了算，本质仍是经销商自治。

对比同业的"品牌专营"模式会更清楚：同样是经销商持股，有的企业由总部直接派驻核心管理层和销售骨干，人事、财务、考核、投放决策都由厂家说了算，经销商只负责销售配送，结构也只有三层。正因为如此，同样的批价倒挂，有的企业能多次"休克式"停货挺价，用腰部产品线对冲缺口；五粮液既要顾忌大商利益，系列产品营收占比又偏低，难以对冲普五停货的收入缺口，只能柔性维护价盘。

代价是具体的：第八代五粮液出厂价每瓶1019元，2025年市场批发价一度跌至790到830元区间，出现严重倒挂；线上渠道补贴后甚至跌破750元。财务上，2024年公司营收891.75亿元（+7.09%）、净利318.53亿元（+5.44%）；2025年在行业调整与收入确认口径调整（改为终端动销确认收入）的双重影响下，全年营收405.29亿元、归母净利89.54亿元。合同负债从2024年末的116.90亿元降至2025年三季度末的92.68亿元，直接反映经销商打款意愿的下滑。

修复也在发生：2025年公司撤销"五品部"、整合为酒类销售公司，27个营销大区重划为北部、南部、东部三大片区；新增474家"三店一家"（专卖店、文化体验店、和美万家集合店、五粮液酒家），淘汰55家经营不佳的经销商；在20个核心城市落地终端直配，把渠道库存压缩至约一个月。2026年一季度，公司营收228.38亿元、同比增长33.67%，归母净利80.63亿元、同比增长82.57%，渠道库存回落至两个月左右的相对健康水平。

六、给渠道人的三句话

五粮液四十年，给经销商和酒类渠道从业者的启示可以压缩成三句：

1. 买断一个品牌，买的是权利也是风险。 五粮醇、金六福、浏阳河证明了买断模式的爆发力，也证明了子品牌泛滥会反噬主品牌。买断品牌前先看厂家对品牌的整体规划——你是在经营一个品牌，还是在给别人的产能打工？
2. 渠道集中度超过70%，厂家就失去了定价权。 前五大客户占比78.4%的五粮液，出现过"批价长期低于出厂价"的荒诞局面。经销商也要警惕反向风险：当你所在的渠道体系高度集中时，你和厂家都会被头部玩家的出货节奏绑架。
3. 返利治标，结构治本。 五种返利精细到毛细血管，却挡不住"越补越跌"。真正决定价盘的，是货权在谁手里、渠道有几层、谁对出货节奏有最终决定权。判断一个品牌能否控住价盘，看它的渠道结构，别看它的返利政策。

下一篇，我们看白酒行业的第三种答案——洋河的"深度分销"，怎么把经销商变成配送商，又怎么变回来。